Wie formale Hierarchien durch temporäre Führung und Eigenverantwortung abgelöst werden

Ideologie und Wirklichkeit: Eigenverantwortung oder Selbstausbeutung?

Totgeglaubte leben länger: heute das Ende von Hierarchien zu feiern, scheint ähnlich verfehlt, wie das in den 60er Jahren von dem US-amerikanischen Soziologen Daniel Bell ausgerufene „Ende der Ideologie“. Beides ist nur in dem Sinn richtig, dass die zugrundeliegenden Machtstrukturen zunehmend unhinterfragt als natürlich und alternativlos hingenommen, verinnerlicht und somit „unsichtbar“ werden – aber deshalb nur umso wirksamer sind. Das „Erfolgsrezept“ von Hierarchie liegt darin, dass es eine strukturelle Lösung für das Problem von Interessengegensätzen und ungleichen Machtverhältnissen in Organisationen liefert. Neben Koordination geht es dabei um Kontrolle und Disziplinierung. Die strukturellen Interessenkonflikte aber sind keinesfalls verschwunden. Anschaulich illustrieren dies beispielsweise die anhaltend rigiden Kontrollregimes in den Fabriken und Sweatshops weltweit, der Anstieg existenzbedrohlicher prekärer Beschäftigung sowie die zunehmend von Algorithmen und künstlicher Intelligenz kontrollierten Beschäftigten in der sogenannten Plattformökonomie. In bestimmten Situationen, vorwiegend im Bereich der relativ hoch qualifizierten und privilegierten Wissensarbeit, ist es für Organisationen allerdings wesentlich effizienter, die tradierten Methoden der bürokratischen und hierarchischen Kontrolle durch fortgeschrittene Formen der sozio-ideologischen und psychisch internalisierten Kontrolle zu ersetzen. Die somit in sogenannten post-disziplinären Organisationen an die Arbeitenden selbst ausgelagerte Anforderung zur Selbstkontrolle und Selbstausbeutung wird häufig als „Eigenverantwortung“ bezeichnet. Aus einer kritischen Perspektive aber handelt es sich hierbei um ein Managementinstrument der Kontrolle durch „Verantwortlichung“ der Beschäftigen für Ziele, die nicht ihren genuinen Interessen entsprechen bzw. diesen sogar entgegengesetzt sind.

Eine solche alternative Sichtweise bietet beispielsweise der von dem französischen Philosophen Michel Foucault geprägte Begriff der „Gouvernementalität“, der das Ausüben von Herrschaft durch die gezielte Beeinflussung von „Mentalitäten“ beschreibt. In ähnlicher Weise analysiert das von dem berühmten Sozialpsychologen und Psychoanalytiker Erich Fromm entwickelte Konzept des Sozialcharakters, wie Menschen dazu erzogen bzw. sozialisiert werden, selbst das tun zu wollen, was sie aus Sicht partikularer gesellschaftlicher Interessen tun sollen, d.h. was sie zu nützlichen Instrumenten macht. Beide Theoretiker und die sich auf sie beziehenden sozialwissenschaftlichen Forschungsstränge erkennen hierin ein Symptom der Entfremdung und der Deformation der menschlichen Psyche, eine „Pathologie der Anpassung“, nicht etwa einen Ausdruck von Reife oder wünschenswerter Persönlichkeitsentwicklung. Mit ähnlichen Bedeutungskonnotationen wird in Arbeitskontexten häufig der Begriff der „Subjektivierung“ verwendet. Wird der Mensch im Rahmen konventioneller Machtausübung durch Hierarchien und externe Kontrolle „objektiviert“, so werden diese Mechanismen im Zeitalter des Neoliberalismus durch an das Eigeninteresse appellierende post-disziplinäre Steuerungsmechanismen „subjektiviert“, d.h. psychisch internalisiert oder nach „innen“ verlegt. Subjektivierung bedeutet aber auch die erweiterte Nutzung menschlicher Fähigkeiten und Eigenschaften, wie etwa Kreativität, soziale Kompetenzen und Selbstorganisationsfähigkeit – die zunehmende ökonomische Inwertsetzung und Verwertung der ganzen Person.

Die im Rahmen progressiver Managementpraktiken betonte Eigenverantwortung bezieht sich in der Regel auf einen relativ begrenzten Bereich der Aufgabenerfüllung, nicht etwa auf das ganze Spektrum der eigenen Arbeitsbedingungen (z.B. Leistungspensum, Entlohnung, Arbeitsorganisation) oder die Beteiligung an strategischen Unternehmensentscheidungen (z.B. Personalentscheidungen, Produktionsprogramm, Verwendung von Unternehmensgewinnen). Es handelt sich also nicht um kollektive demokratische „Selbstbestimmung“, der Arbeitenden, sondern um individualisiertes, leistungsorientiertes „Selbstmanagement“. An den Grenzen der sogenannten Eigenverantwortung wird schnell klar: die Hierarchie ist funktionsfähig und erfüllt ihren disziplinarischen Zweck. Von hierarchieloser Eigenverantwortung kann nur sprechen, wer seine Augen vor den strukturellen Interessengegensätzen in Beschäftigungsverhältnissen verschließt. Auch gut bezahlte Wissensarbeiter/innen erhalten weniger als sie zur Wertschöpfung beitragen (sonst gäbe es keinen Unternehmensgewinn), kürzen sich ihren eigenen Lohn mit jeder unbezahlten Überstunde und tragen mit ihrer Leistung dazu bei, sobald möglich durch Investitionen in Automatisierung und Digitalisierung ersetzt zu werden.

Durch die Verschränkung der kapitalistischen Prinzipien der Gewinnmaximierung und Wettbewerbsorientierung sind die Leistungsanforderungen in Arbeitsorganisationen nicht statisch, sondern dynamisch und expansiv. Diese inhärente Expansivität sprengt nicht nur die Grenzen ökologischer Systeme, sondern überschreitet über kurz oder lang auch die menschlichen Anpassungsfähigkeiten und Leistungskapazitäten. Während die externe technokratische Kontrolle im Rahmen herkömmlicher Hierarchien gewisse Möglichkeiten bot, sich ausufernden Leistungsanforderungen zu widersetzten (z.B. formale Regelungen und kollektive Interessenorganisation), werden auch diese Konflikte zunehmend subjektiviert, d.h. auf bzw. in die arbeitenden Individuen verlagert. Das in der Forschung als „Autonomieparadox“ beschriebene Resultat ist, dass mit höheren Entscheidungsspielräumen und Ergebnisverantwortung häufig eine Verdichtung, Beschleunigung und Entgrenzung von Arbeit einhergeht (z.B. ausufernde Leistungsziele, ständige Erreichbarkeit, Arbeit in der Freizeit etc.). Die Folgen dieser subjektivierten, d.h. selbstgesteuerten Arbeitsintensivierung und -extensivierung zeigen sich vermehrt in einer Vielzahl an kurz-, mittel-, und längerfristigen Belastungserscheinungen und Beanspruchungsfolgen, wie psychische Irritation, Burnout, Depression und Angstzustände, psychosomatische Beschwerden und gesundheitlich eingeschränkte Arbeitsfähigkeit.

Hierarchien in Organisationen bestehen dort, wo bestimmte Gruppen von Beschäftigten größere Verfügungsgewalt über informationale und materielle Ressourcen sowie Entscheidungsbefugnisse über andere besitzen und in höherem Maße von der kollektiven Leistungserbringung profitieren. In diesem Sinne sind auch heutige Netzwerkorganisationen so wenig „hierarchielos“ wie westliche Demokratien „klassenlos“ sind. Die in Hierarchien ausgedrückten Interessengegensätze und ungleichen Machtverhältnisse führen zum Problem der Ausbeutung, das in bestimmten, relativ privilegierten Beschäftigungsverhältnissen vermehrt die Form der Selbstausbeutung annimmt. Zu den mannigfaltigen negativen gesundheitlichen Auswirkungen kommen problematische persönlichkeitsbezogene Folgen der charakterlichen (Selbst-)Zurichtung im ökonomischen Interesse. Derartige strukturalistische Überlegungen sind in der Organisationsforschung heute vielfach abhandengekommen. Ohne sie aber lassen sich Organisationen und deren Auswirkungen auf die arbeitenden Individuen nicht adäquat verstehen. Ein Abbau von Hierarchien muss sich messen lassen an einem Abbau der immensen Ungleichheiten in Beschäftigungsverhältnissen (z.B. Einkommen, Status, Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen). Eigenverantwortung, herkömmlich verstanden als Leistungs- oder Ergebnisverantwortung, sollte aus dieser Perspektive uminterpretiert werden, im Sinne von sozialer Verantwortung für den Schutz und die Förderung des umfassenden materiellen, sozialen und psychischen Wohlbefindens und der Gesundheit aller Mitbeschäftigten. Denn, und das ist unstrittig, Moralentwicklung und Menschenwürde sollten zumindest keine Hierarchien kennen.

Exemplarische weiterführende Literatur
Diefenbach, T., & Sillince, J. A. (2011). Formal and informal hierarchy in different types of organization. Organization Studies, 32(11), 1515-1537.
Fleming, P. (2014). When ‘life itself’goes to work: Reviewing shifts in organizational life through the lens of biopower. Human Relations, 67(7), 875-901.
Hornung, S., Weigl, M., Lampert, B., Seubert, C., Höge, T., & Herbig, B. (2022). Societal transitions of work and health from the perspective of subjectification – Critical synthesis of selected studies from Applied Psychology. Journal Psychologie des Alltagshandelns / Psychology of Everyday Activity, 15 (1), 5-24.
Hornung, Severin; Weigl, Matthias; Lampert, Bettina; Seubert, Christian; Höge, Thomas & Herbig, Britta (2023). Arbeit und Gesundheit. Angewandte Psychologie für die Arbeitsmedizin
Lata, L. N., Burdon, J., & Reddel, T. (2023). New tech, old exploitation: Gig economy, algorithmic control and migrant labour. Sociology Compass, 17(1), e13028.
Pérez-Zapata, O., Pascual, A. S., Álvarez-Hernández, G., & Collado, C. C. (2016). Knowledge work intensification and self-management: The autonomy paradox. Work Organisation, Labour and Globalisation, 10(2), 27-49.
Telford, L., & Briggs, D. (2022). Targets and overwork: Neoliberalism and the maximisation of profitability from the workplace. Capital & Class, 46(1), 59-76.
Weiskopf, R., & Loacker, B. (2006). A snake’s coils are even more intricate than a mole’s burrow: Individualization and subjectification in post-disciplinary regimes of work. Management Revue, 17, 395-419.

Vielleicht kann ich den freundlichen Bemerkungen von Wolfgang Pabst noch zweierlei hinzufügen: Mir scheint erstens, dass die erwähnte Entwicklungsstufe E6 unter anderem deshalb nicht annähernd erreicht wird, weil a) die Sozialen Medien konsequent eine Gesellschaft der E4er «heranzüchten» wollen, für die der absolute Maßstab darin besteht, so zu sein wie alle anderen, und b) weil Führungskräfte, die es auf E5 geschafft haben, da mit Genuss verbleiben: Ein E5er hat sich von den Meinungen der anderen gelöst, hat seinen eigenen Weg gefunden – ist aber (im Unterschied zu E6) der Meinung, dass alle blöd sind, die die Dinge anders als er sehen. Und zweitens sehe ich inzwischen – wie in «Aufbruch zu Autonomie»(1) argumentiert – genau jetzt so einen Punkt, wo man sich eben nicht vor der Künstlichen Intelligenz und dem möglichen Arbeitsplatzverlust fürchten sollte. Vielmehr müsste man jetzt sagen: «Toll, was wir damit an Bullshit-Jobs (David Graeber) ersetzen können. Lasst uns schauen, wie wir diesen Rationalisierungsgewinn gerecht verteilen. Insbesondere über Arbeitszeitverkürzungen.» Aber vermutlich leide ich da an einem unheilbaren Optimismus …

(1) Felix Frei (2018): Aufbruch zu Autonomie – So kann die Zukunft der Arbeit gelingen. Lengerich: Pabst
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